営業をどのように進めているかをまとめるために、会社側から進捗管理シートを書くように指示されて書いているという営業マンは多いです。
会社側から指示があったから書くというだけでなく進捗管理シートはこれから営業をしていく中で、非常に利用価値のあるものです。
でも、進捗管理シートをどういうふうに書いて、どういう形で利用したら良いかわからない。
せっかく書いている進捗管理シートは上手に活用しましょう。
進捗管理シートの書き方、そして利用の仕方について考えました。
登場人物
営業コンサルタント ささだ
Yさん
進捗管理シートを書く時は自分が何のために何の数字を追っているか考えながらやることが必要
毎週木曜日に進捗の数字を追いかけています。1月にこの部署に来て約半年間過ぎましたが、振り返ってみて自分なりのKPIのパーセンテージを落とし込んだ上でそれをもう少し質を高めたくて、前回メシノタネの他の方の動画を見て自分もやってほしいと思い、読み表を自分でも送らせていただきました。
読み表は結局何を管理したいですか？そして自分がこれを管理していく中で何が課題感ですか？
私よりも長いメンバーが出しているKPIほど数字が良くないところと・・・
先輩のKPIよりも自分の数値が出ていないということですよね。
はい、KPIの数値が出ていないので改善できるものを取り入れていきたい、というところが何を管理しているのかです。
ツールは何でもいいと思っていますが、例えばこのシートは何を見たいがために数値を見ているのかというところが意識できているのかをちょっと確認したいです。なければないで全然OKなので、意識してチェックしているという所があれば教えていただきたいです。
会社としてこの管理表を作る意味ではなくて自分としてこの表をどう見ていくかということですか？
自分としてです。会社の報告シートとしての認識で見るなら、出さなければいけないので出していますでもいいですし、やらされてはいるけれど自分ではこのプロセスをちゃんと追っていくためなら、自分の中での活用方法があるのかどうか、ということです。
シートの2枚目にアクション目標を具体的に書くところがあるのですが、新規の開拓数やそれ以降のKPIは数字でしか書けないので、既存のこれまで言った会社に対してどういうふうにフォローするべきかなど、毎週シートを書いています。この会社はネクストアクションをどうすればよかったか、振り返りを必ずするようにしています。
シートはよくまとまっていると思うんです。見るべきポイントや見たほうが良いポイントに対しても、見ようと思えば見えます。でもこれを何のためにやっているのかについては、自分の中でこれというところが、まず一言で言えていない。それがまず活用しきれていないポイントになります。
すごく単純に言えば、売上が上がるか上がらないかを見るのであればそれはそれでOKです。このシートはKPIは何のためにやっているかと言えば自分の行動を決めるためですよね。なのでその行動を決めるためにやっている指標になるものをシートで確認しているので、項目としては追うべき項目は全て追えているでしょう。訪問して、新規の訪問はこれぐらい必要だとか・・・表にある3社面談数とはなんですか？
訪問した後にブラインドレジュメを提案するのですが、この人に会いたいと面接の引合せをすることです。
なるほど。企業と顧問とYさんの三人で面談するイメージですね。
そうです。
3者面談数の後は、案件数で面談となる。要するにこの表通りのプロセスを踏んでいけば受注につながるよねというところが見えているのでOKです。個別の企業に対してもこれをどうするのかを追っていきましょうという話なので、これもOKです。売上と原価に対してどうかはたぶん各項目に関してでいくと、売上も原価も必要なアクションについてもまあまあ見えているかな。
ただこのシートを見たときに、足りているのか足りていないのかが一番大事です。進捗達成率を今の日程の消化率と比べていいの？悪いの？という話で見ていくはずですが、そこで難しいところが、日の消化率と月間の消化率がきれいに並行して進まないことのほうが多いですよね？
たとえば10日締めとか1週間締めでみた時に自分の中ではどのぐらいいっていたんだろうというところを全部週間でならしちゃっていいの？みたいなところもあるんです。要は月全体で動きますなのか、商材は本当は時間がかかるものなので、ポンポン決まっちゃうならすげえなという感じになると思いますが、なかなかそうもいかないので、こういう均一化したところは本当に正しいのかな？という気がします。
月末にちょっともっと取りたいなという所があれば3社の面談は、本当は1週目、2週目で組んでおきたいから先月末から組んでおくとか、そういう月の目標達成のところで見たときにどうなのか？最初はクオーターでOKだと思うのでそこに対する動きはどうなのか？ぱっと見たときに今はいい進捗なのか、悪い進捗なのかわからないところが改善すべき点と言うか意識すべき点です。
とりあえずシートのフィードバックだけさせてもらうと、まずシートを見てYさんが何を追っているの？というときに、売上を達成できるかできないか、420万円売れるか売れないかを追っています。それを一言で言えれば、それに対してどうなのというところが見える。会社のシートなのでいじりづらいと思いますが、売上なら正直原価は気にしなくてもいいというところがあります。
原価高いなというところに意識が行ってしまうより、ただ売上をまず増やそうという話や、派遣や人材だったら売上よりもアサイン数で追ったりするなら、余計な数字を見ないほうが自分の行動がもっとシンプルに動ける。見なくてもいい数字まで追ってしまって意識が分散しちゃう可能性がありますというのが見ていて気になったところです。一つの目標が決まりきっていないところが気になるということです。
あとは今の進捗が本当に順調なのかどうか、ぱっと見でわからないところが大きくこのシートを見たときの大きく見たときの2つの課題感です。
どの金額を追っていけば売上につながるのか、考えて数字を追っていくべき
あとは読みというところですが、サーチ料、コンサルティング料、顧問料など、私だからわからないのかもしれませんが、結局どの金額を上げていけばいいのか、わかりづらい。どの金額を上げるのがベストなんですか？
コンサルティング料です。これが毎月請求する金額でサーチ料は人材紹介手数料と同じ考え方で初月にいただくだけなので。
でもぶっちゃけ月間で考えるとどこのお金でもいいという発想になるということですよね。
顧問料はそのコンサルティング料から顧問に支払う委託料です。
わたしがこれを管理するとしたら、クオーターでどれだけお金が入るかは見ていったほうがいい気がします。仮に項目を追加するとしたら、サーチ料の前にクオーターの売上の計上できる金額を進捗で追っていったほうがいいです。極端な話、月に何万円入ってこようが、クオーターで達成できるかどうかがYさんの会社の場合大切じゃないですか？見たときに案件数と案件が今の規模感で達成なのかどうかをちゃんと把握しておくことが売上を追う視点で見れば大事です。
コンサルティング料を積み上げてどんどん上げていきましょうは大事ですが、そこが大事ならばちゃんと見える状態にしておかないといけません。全般的に何を追っているのかふわっとしていることが垣間見れます。
先週のアクション目標は、これもたしかにやったほうがいいよねという項目になっていると思っています。でもベースを売上管理という視点だけで考えると、この動きは売上にいくら貢献するのか見えないことが頑張っているのに成果が出ない理由です。頑張っているのに成果が出ない人が一番陥るパターンがそこで、自分のアクションがどういうふうに売上につながっているか、把握できないパターンです。
営業活動はテレアポして訪問して見積もりしてクロージングとルーチンが決まっているから私はそれを頑張ってますという人は何人もいますが、時代は変わっていくという話は全然起こりうる話です。テレアポで5件とったらいくらの売上の可能性が出てくるかなど、ある程度算段を立てておかないと、テレアポ、メルアポ、訪問もしているけれど受注につながっていない理由に気づけない場合が多いです。案件化して受注単価が低いのがネックでテレアポの段階で改善するとかなら、この業界のこのお客さんにテレアポして受注を取る、みたいにもっと動きが狭くなるはずです。
売上という視点で考えていって、売上を上げるために何ができるか、とにかく案件が必要だから案件を頑張ろうなのか、顧客単価、コンサルティング料が高いお客さんにしようかというところに発想がいくはずです。全般の動きが売上にどう貢献するのか、みたいな視点をもう少し入れていくともっとアプローチが変わってくるかなと言うところです、具体的な行動で言うと木、金の新規開拓の時間をとる、セミナー集客のためのトークを盗む、これもいいと思いますが、繰り返しになりますがそれが売上にどうつながるのか、というところに意識を全部持っていくことが大事です。
見込み企業のランク付けは定義をしっかり決めておくことが大事
今の見込み企業はどこで見ますか？
進捗の3社です。角度も書いています。
金額の出し方ですが、100万円の案件で角度が30％だと、仮と事実上は全然違いますが、仮で100万円だったら30万円入るとしてその数字を入れちゃうんです。そうすると今の見込みで目標は100万円ですと考えたとき、見込みベースでいくと今の合計は70万円なので30万円分足らないということに気が付きます。そういうふうに角度と受注の全体の金額をうまく掛け合わせると、見込み管理でも今の見込みからいくらぐらい行きそうなのかちゃんと見えてくるので。この角度の定義って決まっていますか？
全然決まっていないです。個人で・・・
ここもちゃんと決めたほうがいいです。10％だったら何ができているとか、○○してくれたお客さんは10％、見積もり出せたお客さんは50％、見積もりに対して御礼のメールが来たお客さんは60％、みたいな感じに10％ごとに刻むのもあります。Aランク、Bランク、Cランクでざっくり30％、30％、30％で区切ってランク付けしても、なにか行ける気がするみたい、になっちゃうのでパーセンテージ付したときの定義をちゃんと決めておかないと角度が活きないです。
精度を上げていく目線で考えるとその点を定義付けをし直すこと、そして全体の見込み金額を出して見込み金額のパーセンテージから何万いけるか管理することが大事かな。後30万円増やすために何をしたら良いかという視点で動きを決めればいいんです。30万円の見込みで考えたときに100万円でいきなり見込みが100％にいくことがないから、とりあえず30％の見込みのお客さんを目指そうと言うところで考えると、テレアポ、メルアポの必要はまったくないかもしれない。とりあえず既存のお客さんのところに行くとか、単価アップの交渉に持っていくというところに意識が行くはず。
金額ベースの考えでいくと、あくまでも売上を追っていくという発想でそういう見方や動き方をしたほうがいいかな。獲得率、案件科率、3面率、成約率のポイントは率がどれだけか、そしていま改善すべき項目がどれなのか、今どれが不足しているのかが、進捗と照らし合わせても結構見えないのが課題だと思います。月間の達成率が一番少ないのは3者面談数だけれど、本当に3者面談数が指標としてボトルネックになっているのか、がこのままではわからないです。月間の達成率だけでなく、ちゃんと推移も追っていかなければいけません。たとえば進捗は過去の部分もあってイレギュラーだと思いますが、新規と既存を整理して数値を分けたほうが良いと思います。
新規の面談数を10件でたとえば3社面談が5社行けている、案件3件、面談2件、受注1とする。それは非常に良い感じだと思うかもしれませんが、自分の感覚の中で案件化できているのに面談を組めないのは異常だなというところを現状のアラートとしてたてるのなら、理想と現実のラインがあって今月の動きは大体の平均で見たときに全部60％、60％と推移していって理想の動きなんだよねみたいなところがあったら、それなら受注化するのと3社面談なんておかしいよねみたいなことになる。
理想はいっていても現実的な過去の数値から振り返っていくと、55％、60％、70％、60％で、現実ラインが乗っていないところは今月の動きのどこかでバグが出ているはずなので、そこを改善したほうがいい。3社面談数はとにかく改善したほうがいいとか、受注率も当たっている人もいても顔色が悪いところにはなにかバグが出ているはず。そういうふうにちゃんと見ていったほうがいい。後は理想と現実に乖離があるので、全般的な動きの仕組みを変えていったほうがいい。
現実ラインで本当はこの数値で推移するはずなのに今月できていないということは、どこかで仕組みを完全に変えてしまっているのか、やり方を変えてしまっている可能性が高いです。最低ラインのところにはすべての数字をのっけないとダメだよね、というのが現実ラインからの整理です。これはどっかのバグを解消するというイメージです。
もう1個考えなければいけないのは、本当は理想が60％推移なのに達成できていないところがあるということはそもそもの仕組みが間違っているというからだということです。5%足らない仕組みになっちゃっているので、これは過去からの数字になるので、何らかがまずい。ならば大本のベースになっている動きを変えましょう。これは個別のバグの改修ではなく大本の抜本的な改革のイメージです。
改革は実はテレアポトークの冒頭を「おはようございます、お世話になっています」ではなく、「こんにちは」に変えるみたいな改善でも全然良いです。ルールとして「いつもお世話になっています」から始まっていたものを、「こんにちは」に変えることは新しい動き方になります。もし現実と現状で差があるときは、今月だけ急に「おはようございます」と言っている可能性もあるということです。
理想はわかりませんが、今までだったら「お世話になっています」と言っている。それで普通は55％出るはずなのに55％いっていないということはなにかおかしなことをやっている。もしかしたら無意識に今月に限って「おはよう」と言っているかもしれないんです。それを現実ラインに戻すためには「お世話になっています」に戻します。環境要因もあるので環境的な部分も整理しないといけないですが、普通にやっていたら同じような数字が出るはずなのでやってみる。50％と60％には差があるのでそれを埋めるために「こんにちは」に変えてみる。数字が40％になったら戻せばよいので、今の自分の現状と現実ラインの比較をして、足らないところの改善項目を全部埋めていく。テレアポの獲得確率を3％上げなければいけないなら、例えば業界を絞ってPDCAを回す、これで0.5％上がりますだったら、3％にするためには後2.5％必要。トークスクリプトと提案顧問をインプットするで0.3％。そうやってとにかく全部出しきります。アクションリストを考えるときにすべての項目が全部出ちゃっているということは多分改善しきれるポイントが決まっていないからなんです。人間は全部の動きを一回で変えるのは難しいので、1個1個回していったほうがいいかな。
管理表を作る時は売上を上げるために管理していることを意識する
管理表を何のために管理するのかという話で、翌日から始まる日々の行動を決めるためということで、今考えた中でそれが結論として出ましたが、そういう考え方でよろしいでしょうか?
ベースはいいと思います。ただ行動を上げるのが何のためなのか、売上を上げる行動のために管理していますというところにならないと、いい日を過ごすために日々の動きを改善しています、とか素敵な出会いのために日々の行動を改善しています、とか、かわいい人事に会うために行動を改善していますとか、何の行動をしているのかという話になります。
ぱっと見たときの印象ですけど、シートを見たとき、絶対に売上をあげさせるんだという執念があるシートと執念がないシートのどちらかあえて言わせてもらうと、このシートは執念がないです。売上のところが一番目立つように赤字になっていて、これをできなければ死ぬというコメントが入っている、それを入れろというわけじゃないですが、ぱっと見せられた時に自分が何を意識するかです。Yさんのシートは良くも悪くも情報が一列に並んでいるので、意識する項目が見づらいです。
クオーターの目標と実績と達成率、ここだけがわかればよい。そのためには今は何が足らないのか、管理できていれば、ここまで細かくなくても良いと思います。わたしだったら達成率だけではなく差分も出します。目標と実績を見て今いくら足りないのか、達成率だけだとよくわからなくなってしまうので、例えば現状で140万円足りなのがぱっと見たときに分かれば、140万円稼ぐために何をするかという行動が出てくると思うんです。けれど達成率が66.7％だから33・3％上げるために何をしようという予想は難しいです。
もちろん率として月の進捗とか月間のクオーターという視点で見て、率を入れることはすごく大事ですが、率だけを見ちゃうと行動の改善がしづらいので、何を持っていて今はいくらでいくら足りないかというところから持っていきましょう。他の仕事でクレームの対応とかで、クレームの終話率を追っているならば、年内にクレームを終わらせてクレームの終話率を60％達成させるとする。今は55％で差分は5%ですというところはもう率も追っているのでOKです。けれどその率を見てもなかなかわかりにくかったりするので、5%上げるためには何件の電話を終話させればいいのか、全体に月間で5件のクレームの電話を終わらせたら目標達成のパーセンテージに達するから、動くために5件終話させるとなれば、次の動きがすごくわかりやすくなります。
パーセンテージや率はわかりやすいようでわからないところもあって、サッカーでもボールのキープ率をどうしようというのは難しいです。後5分ボールを日本で持っていようと思っていたら、ボールを持てる人にパスを回すというふうに考えられるはずなので、行動をつくる上で率は難しいです。本当にボールのキープ率ではなくてボールのキープ分を変えるという方が、イメージさせやすい。遅延行為をするとかでもまたイエローカードをもらえばいいのでいいんです。ちょっとその視点でシートの見せ方、見え方を意識してもらうといいと思います。全般は悪いシートではないですけど、情報が網羅的に分かれすぎていて集力すべきところがわからないところが、集力というのは全体的に差分がよくわからないということと、今自分はどの数字を改善しに行っているのかわからないというのが一番大きな問題です。
時期によって改善すべき数字がなにか考えて行動する
今後、毎月読み表に数字を入れていく中で、時期によって課題が変わってくることもありますよね。今はテレアポが弱いけれど、そのうち3社面談のほうが弱くなるかもしれない。そうなると、そのときに弱い数字を強調しておくべきですか？
改善できたらそれを続けるだけでOKです。テレアポの率を3％から5％に一回することができて継続できたら、自分の中でその営業が習慣化できたという発想でいいと思います。習慣というのは意識しなくてもできている状態なんで、次の数字に変えるということは非常に必要です。できているのにまだその数字で動いているというのはよろしくない話です。
訪問件数は新規からいくらかが見えますが、3社面談まで行った会社が新規か既存か見えない。3者面談数以降も新規、既存に分けて数字を入れるべきですか？
営業の基本フローがどこにあるかによります。新規訪問をしていきなり受注や3社面談を組めることが多いのであれば過去の掘り起こしと分けたほうがいいですし、どこが通常フローかにもよります。ただ動き方が全然別のものなので基本的には分けたほうがいいです。
1回会って関係ができていて3社面談しましょうというのと、昨日あって来週やりましょうと言う動き方ではぜんぜん違うので、ちゃんと分けておくと今はどちらに注力するべきなのか、新規のアプローチへの考え方が変わってくると思います。新規で3社面談なんてほぼ組めないから、会って仲良くなることに専念するとすれば、たぶんお客さん側の反応がぜんぜん違うはず。もちろんすぐに受注になるというデータが出ているのであれば、すぐに一回やりましょうでもいいと思いますし、ポイントとしては数字を細かく入れればいいというのではなくて、改善につながる動きができていれば良くて、改善につながる数字の取り方、改善につながらない数字は取らなくてもいいという発想で考えてもらうと良いと思います。
新規と既存で分けて、三者面談まで行く企業はほぼ新規ではなく、2回目以降の既存の会社だという数字が出ているなら、それ以降行く新規の会社に対しては、1回目だという認識で商談の仕方も変わりますよね。
そうですね。多分数字がごっちゃになっていて動きがよくわからなくなっているというのが現在の課題感です。
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